30장. 실행의 리더십
회의에서 이런 장면은 익숙하다.
“좀 더 참신한 거 없어?”
“이건 너무 뻔하지 않아?”
아이디어는 나왔지만
회의실 공기는 식어버린다.
문제는 아이디어의 수준이 아니라
그 아이디어가 어떻게 다뤄졌는가에 있다.
1. 아이디어는 사라지는 방식으로 죽는다
아이디어는 대개 이렇게 사라진다.
- “그거 예전에 해봤어.”
- “현실적으로 어렵지.”
- “리스크가 커.”
즉각적인 평가 한마디면 충분하다.
하지만 아이디어는
검증되기 전에 사라진다.
실행이 안 되는 조직의 특징은
아이디어가 부족한 게 아니다.
아이디어를 다루는 방식이 문제다.
2. 평가자는 왜 보수적이 되는가
아이디어를 평가하는 사람은
대개 책임을 지는 사람이다.
책임이 있는 자리에서는
위험을 줄이려는 심리가 강해진다.
그래서 자연스럽게
- 새로움보다 안전을 택하고
- 가능성보다 실패 확률을 먼저 본다
이건 능력 문제가 아니라
역할의 차이다.
아이디어를 내는 사람은
가능성을 본다.
아이디어를 평가하는 사람은
리스크를 본다.
이 간극을 줄이지 않으면
실행은 일어나지 않는다.
3. 실행으로 가는 첫 번째 조건: 평가 전에 생각하기
아이디어를 들었을 때
곧바로 평가하지 말고
이 질문부터 해야 한다.
“내가 이 일을 직접 해야 한다면
어떤 아이디어를 냈을까?”
이 질문을 스스로에게 던지면
입장이 바뀐다.
비판자가 아니라
참여자가 된다.
평가의 정확도는
아이디어를 직접 고민해본 경험과 비례한다.
4. 실행으로 가는 두 번째 조건: 동료의 시선
제안자는
자신의 아이디어에 애착이 있다.
팀장은
조직의 리스크를 본다.
그 사이를 연결해주는 사람이
‘같은 레벨의 동료’다.
동료는
- 전문성은 비슷하고
- 이해관계는 덜 얽혀 있다
그래서
현실성과 새로움을 동시에 본다.
아이디어를 바로 위로 올리기 전에
수평 검증을 거치면
실행 가능성은 높아진다.
5. 실행으로 가는 세 번째 조건: 즉각 반응을 늦추기
회의에서 가장 위험한 말은
빠른 말이다.
“별로야.”
“안 돼.”
“다시 생각해봐.”
이 한 문장이
팀의 시도를 줄인다.
그래서 필요한 건
10초의 멈춤이다.
그리고 이 질문.
- “이게 되려면 뭐가 필요하지?”
- “지금 내가 거부하는 이유가 데이터인가, 익숙함인가?”
거절 대신 조건을 묻는 순간
아이디어는 ‘폐기’가 아니라
‘수정’ 단계로 들어간다.
6. 창의보다 실행이 어려운 이유
많은 조직이
창의적인 사람을 원한다.
하지만 실제로 필요한 건
실행까지 가는 구조다.
실행은 이런 과정을 거친다.
- 아이디어 제안
- 초기 반응
- 조건 조율
- 작은 실험
- 확장 또는 중단
이 중 2번에서
대부분 멈춘다.
실행의 리더십은
2번을 넘기는 힘이다.
7. 실행을 만드는 리더의 태도
실행 중심 리더는
아이디어를 이렇게 다룬다.
- 즉시 평가하지 않는다
- 가능 조건을 먼저 묻는다
- 작은 테스트부터 제안한다
“좋아, 일단 소규모로 해보자.”
이 한 문장이
조직 문화를 바꾼다.
완벽한 기획이 아니라
작은 실행이 쌓일 때
팀은 달라진다.
8. 아이디어를 낸 사람이 아니라, 실행을 만든 사람이 리더다
실행이 반복되는 팀에서는
팀원들이 이렇게 생각한다.
- “일단 말해보자.”
- “작게라도 해볼 수 있겠지.”
반대로
아이디어가 묻히는 팀에서는
침묵이 늘어난다.
실행은
아이디어의 문제가 아니라
리더의 반응 문제다.
9. 실행의 리더십은 문화다
실행이 많은 팀은
창의적인 사람이 많은 팀이 아니다.
- 실패해도 괜찮은 분위기
- 작게 시도해보는 구조
- 빠른 피드백
이 세 가지가 있는 팀이다.
아이디어는 누구나 낸다.
하지만 실행은
환경이 만든다.
10. 당신의 팀은 어디에서 멈추는가
아이디어가 없는가?
아니면
아이디어가 살아남지 못하는가?
실행의 리더십은
더 참신한 아이디어를 요구하는 게 아니다.
아이디어가
끝까지 가보게 만드는 것이다.
아이디어를 평가하는 리더가 아니라
아이디어를 실험하게 만드는 리더.
그 차이가
성과를 만든다.